Trois missions, sans les noms

Le groupe avait démantelé ses bases de données intermédiaires sans livrer les solutions de remplacement. Tout le pilotage tenait dans un fichier local alimenté par des classeurs partagés. Échéance imposée : six rapports de direction pour une date fixe, cinq semaines plus tard. L’accès direct aux données était refusé, et la solution officielle coûtait environ 20 000 USD — près de 16 500 CHF — pour trois à quatre mois d’installation.

Une voie de contournement assumée et documentée, montée à l’intérieur de l’environnement du client, puis remplacée dès que possible par un circuit propre. Et des points quotidiens de trente minutes pendant un mois, pour que personne ne découvre un écart le jour de l’échéance.

Livraison tenue. Le meilleur indicateur de réussite a été un silence : « personne ne s’est plaint, ce qui est très positif pour moi » — contre un premier prototype ouvertement critiqué trois mois plus tôt.

Un fichier de suivi budgétaire créé cinq ans plus tôt par une personne partie depuis, protégé par un mot de passe que personne ne détient — pas même l’analyste financière qui en a hérité, et qui le déteste. Impossible d’y supprimer une ligne.

Reconstituer la logique du fichier en séance, devant l’équipe : d’où viennent les chiffres, ce qui fait doublon, comment les devises sont traitées. Puis inverser les rôles — le classeur ne sert plus qu’à saisir, le calcul et le contrôle passent dans le dispositif de pilotage, alimenté automatiquement par le système financier.

Un modèle de saisie par programme, un fichier de configuration central, un rapport consolidé et une page de vérification. Retour de la cliente : « je suis entièrement d’accord, et je crois que mon équipe y vient aussi ».

Cinq régions, deux instances de l’outil achats qui ne communiquent pas, donc deux référentiels fournisseurs. La facturation répartie sur plusieurs versions du système financier, dont un système local en Chine. Les contrats dispersés entre trois emplacements, avec des champs obligatoires incohérents. Maturité data mesurée au niveau 2 sur 5 : stratégie achats non documentée, reporting aux parties prenantes quasi inexistant, aucun contrôle qualité au-delà de celui des systèmes, et aucune intégration entre l’outil RH et l’outil de commande — tout se faisait à la main. En face, des objectifs d’économies chiffrés : 2,5 milliards de yens d’impact sur le résultat, environ 13 millions de CHF.

Deux trajectoires posées en séance, sans détour : standardiser l’ensemble des systèmes sur trois à cinq ans, ou connecter les sources existantes pour obtenir des résultats en six mois sur un cinquième du périmètre. La seconde a été retenue. Puis trois prérequis posés en préalable contractuel — poste de travail, compte nominatif, licence associée à ce compte — avec une phrase qui n’a pas varié : rien ne commence tant que ces trois points ne sont pas réglés. Et un seuil de qualité assumé plutôt que promis : environ 80 % d’exactitude, suffisant pour décider.

Un diagnostic de maturité sur quatre piliers rendu en une page, puis sept indicateurs achats mis en production : économies, rationalisation de la base fournisseurs, part de la dépense sous contrôle, catalogues, carte achat. Trois tableaux de bord en service — pilotage, performance en trois niveaux de lecture, et vision transactionnelle sur les deux instances. Et une page d’audit en accès libre, qui permet au client de contrôler lui-même la qualité de ses propres données.